Corregir sin criticar

Hay ocasiones en que el dirigente exitoso debe señalar errores y corregir a los que trabajan para él. Ello es un verdadero arte, y un aspecto en que se quedan cortos la mayoría de los aspirantes a dirigir.
El verdadero objeto de la crítica no es derribar al otro sino levantarlo. No lastimar sus sentimientos, sino ayudarlo a hacer mejor su trabajo.
Hace poco conversaba de este tema con Walter Johnson, vicepresidente de American Airlines. Hablamos de la gran necesidad que hay de crítica y de lo mucho que puede ayudar.
Me explicó: «Podemos ver un buen ejemplo de crítica eficaz en el caso de un piloto que se dispone a aterrizar. Con frecuencia tienen que corregir desde la torre de control su forma de volar. Si está desviado de su rumbo, el controlador no vacila en decírselo. Si viene demasiado bajo, se lo dice. Si va a pasarse de la pista, lo corrige. Pero jamás he visto que uno de nuestros pilotos se ofenda por esas críticas. Ninguno dice: “Ah, fulano siempre me encuentra alguna imperfección. ¿Cuándo me va a decir algo bueno para variar?”»
La próxima vez que quiera amonestar a alguien, tenga presente cómo se corrige a los pilotos. No olvide que la crítica tiene por objeto lograr un buen resultado tanto para la aerolínea como para el piloto. El controlador de vuelo no corrige formas de ser. No recrimina. No pregona su corrección por los altavoces; el piloto lo escucha en privado con auriculares. Se critica la acción, no a la persona.
El controlador no dice: «¡Qué estupidez, a quién se le ocurre descender así!», sino: «Viene demasiado bajo».
Al piloto no se le dan instrucciones para complacer al jefe. Tiene un interés personal en aceptar la crítica y beneficiarse de ella. No se ofende; en realidad, lo aprecia. Le darían más ganas de invitar a cenar al controlador que de insultarlo.
Y lo importante es que tanto el piloto como quien lo dirige logran algo provechoso. Es una crítica útil.
Toda crítica puede darse con la misma actitud, con lo que se lograrían unos resultados semejantes.

Siete requisitos para que la crítica sea eficaz:
?1?       Hay que criticar en privado. Para que la crítica surta efecto, no se debe humillar al otro. La más leve crítica en presencia de otras personas puede caerle muy mal al que es objeto de la crítica.
?2?       Empezar con unas palabras amables o un cumplido. Las palabras amables y los elogios suscitan un ambiente cordial de amistad. El otro nota que no lo están atacando y se tranquiliza. Los elogios lo hacen más receptivo a la corrección: «He visto que usted siempre está estudiando formas de mejorar en el trabajo. Se me ocurrió que…»
?3?       Que la crítica sea impersonal. Se critica la acción, no a la persona. Al fin y al cabo, lo que interesa es que la persona haga bien su trabajo.
?4?       Proporcione la solución. Cuando diga a alguien lo que hizo mal, no olvide decirle cómo puede hacerlo bien. En vez de hacer hincapié en el error, se da más importancia a las formas de corregirlo y evitar que se repita. Nada baja tanto la moral en una oficina, fábrica u hogar como un clima de descontento general sin que esté claramente definido lo que se pide. La mayoría de las personas están ansiosas de hacer las cosas bien en tanto que se les explique cómo se hacen bien.
?5?       Solicite cooperación, no la exija. Siempre se consigue más cooperación solicitando que exigiendo. Al exigir pone al otro en el papel de esclavo y a usted en el de negrero. Al pedir, se lo trata como a un compañero de trabajo y por consiguiente está más dispuesto a cooperar que por la fuerza.
?6?       Solo una crítica por cada error o falta. Se justifica señalar un error una vez. Dos veces es innecesario. Y tres una pesadez. Recuerde que lo que se quiere conseguir es que se haga bien una tarea.
?7? Terminar amistosamente. Hasta que se ha resuelto un asunto en tono amistoso no queda concluido de verdad. No deje nada pendiente para más adelante. Termine la conversación dándole una palmadita en la espalda. Que lo último que recuerde del encuentro sea la palmada en la espalda, no una patada en el trasero.

L.G.

Corregir sin criticar está tomado de How to Have Confidence and Power in Dealing with People, de Les Giblin.

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